No último trimestre de 2020, eu comecei meu trabalho na Amazon. Algumas coisas me atraíram durante o processo seletivo, a estrutura da seleção (perguntas baseada em exemplos), o foco em gestão e a combinação desses dois aspectos com aplicação dos princípios de liderança da Amazon. Eu conhecera esses princípios pela primeira vez no momento de desenho dos valores culturais do QEdu, pelo meu amigo e ex-colega de trabalho Cesar Wedemman.
No QEdu, nós resolvemos começar com 5 valores, para que pudessémos internalizar a cultura de forma sólida. E um dos valores que adicionamos foi o “Have backbone; disagree and commit” (Tenha um alicerce, discorde e se comprometa — em tradução livre). E foi aos poucos que eu percebi o quanto isso era importante para empresas que querem ser ágeis, que estão inovando, que querem implantar mais pele em jogo ou accountability. Também foi o quanto esse valor era diferente em empresas de modelo antigo, onde você quer “vencer” um argumento.
Have Backbone; Disagree and Commit — Leaders are obligated to respectfully challenge decisions when they disagree, even when doing so is uncomfortable or exhausting. Leaders have conviction and are tenacious. They do not compromise for the sake of social cohesion. Once a decision is determined, they commit wholly.
De lá pra cá, eu passei pelo Nubank(2020), que tem uma cultura bem forte e uma influência clara da cultura da Amazon (ex. Day one e Customer Obsession). Desde os slides com o pitch inicial do Nubank, você consegue ver vários dos “segredos” que fazem essa empresa se tornar tão incrível (além da cultura). Alguns deles são: o modelo estrutural, algumas funções (BArchs, BAs, etc.), a estrutura de dados, e, principalmente, a tecnologia.
A minha dúvida inicial era como a Amazon conseguia seguir crescendo de forma alinhada, inovando e, principalmente, sendo uma empresa que criou e mantem uma confiança muito grande dos clientes. A minha resposta veio muito rápido, com os princípios de liderança.
A primeira impressão
No onboarding, você repetidamente passa por treinamentos dos princípios de liderança. Esses treinamentos te ensinam não só o que eles significam bem como trazem vários executivos da Amazon falando sobre eles de forma muito simples e direta. Um outro aspecto é que há um equilíbrio na aplicação dos mesmos. Alguns exemplos mostram como você pode se exceder ou não atingir o nível suficiente na aplicação de um princípio.
Bias for Action — Speed matters in business. Many decisions and actions are reversible and do not need extensive study. We value calculated risk taking.
Acho que a primeira coisa que eu estranhei foi o quanto um engenheiro de software (SDE) podia ser autonomo na Amazon. E que ia além da simples descrição das funções, que estava diretamente relacionada a aplicação dos princípios. Lembro bem de um problema em um projeto super grande, no qual, um SDE aplicou o princípio “Bias for Action”, propôs e implementou uma solução que finalizou uma thread grande de emails e evitou um problema que parecia ser recorrente (e com muito impacto nos clientes). Foi incrível ver o quanto independente do nível e função, os outros colegas respeitaram e agradeceram pela solução. Em outros lugares, isso iria passar por várias camadas de aprovação, depois de muitas reuniões de alinhamento.
Outros dois princípios que me marcaram nas primeiras semanas
Outros dois princípios me marcaram muito nas primeiras semanas: “Ownership”e “Customer Obsession”.
Customer Obsession — Leaders start with the customer and work backwards. They work vigorously to earn and keep customer trust. Although leaders pay attention to competitors, they obsess over customers.
Ownership — Leaders are owners. They think long term and don’t sacrifice long-term value for short-term results. They act on behalf of the entire company, beyond just their own team. They never say “that’s not my job.”
O primeiro deles foi o de “Ownership” simplesmente porque ele era base para a autonomia que eu vira nos SDEs da Amazon. Lá, cada função tem sua responsabilidade e todos trabalham em função dos clientes. Há uma clara colaboração, mas não há uma cultura de não é minha função ou que os outros tem que preparar muito o caminho para que eu possa correr. Há uma cultura de entrega ponta a ponta, onde um SDE, por exemplo, pode e vai resolver problemas complexos diretamente com os clientes, tomando as decisões necessárias. Muito diferente de outros lugares onde o SDE é quase que “isolado” no contato com o código/produto. Na Amazon, o SDE está no nível do negócio.
Mas o segundo foi mais incrível ainda. Você, na Amazon, é incentivado o tempo todo a pensar quem é o seu cliente, do impacto que as suas entregas geram no seu cliente, da responsabilidade que é gerar e manter o valor para os seus clientes. Não é só o princípio que deixa isso claro, mas muitas técnicas como “Working Backwards” (WB) e as reuniões de casos de atendimento. No WB, um dos artefatos inclusos é o PR/FAQ, que, de forma simples, aprensenta uma notícia com o resultado do projeto e anedotas dos seus clientes dentro da notícia. É incrível o valor do princípio e das técnicas e cerimônias que deixam o time mais próximo ao cliente, mesmo considerando a escala gigante dos projetos.
O adeus e mais um princípio presente
A minha saída da Amazon se deu exclusivamente por apostar em um sonho (BHub). Definitivamente, nunca fui tão bem tratado em uma troca de empresas como nesta. Sou extremamente grato aos colegas que trabalhei durante esse período. Mas logo antes de sair, a Amazon adicionou dois novos princípios: “Success and Scale Bring Broad Responsibility” e “Strive to be Earth’s Best Employer”. Uma resposta corporativa (na minha opinião) para a escala que a Amazon tem no mundo.
Strive to be Earth’s Best Employer — Leaders work every day to create a safer, more productive, higher performing, more diverse, and more just work environment. They lead with empathy, have fun at work, and make it easy for others to have fun. Leaders ask themselves: Are my fellow employees growing? Are they empowered? Are they ready for what’s next? Leaders have a vision for and commitment to their employees’ personal success, whether that be at Amazon or elsewhere.
Quando eu já estava quase saindo, eu recebi um convite para uma entrevista demissional. Achei que era mais para cumprir tabela, como a maioria dessas entrevistas são. Muitas vezes, você percebe que as perguntas são bem mal formuladas, ou mesmo, criadas no free-style. Mas, para o meu engano, foi uma super entrevista. Profunda, tocando em vários pontos, rápida e direta, com uma pessoa super qualificada, e que já fazia parte das ações do princípio “Strive to be Earth’s Best Employer”. Me senti mais uma vez super valorizado e respeitado, mesmo já estando fora da empresa.
Foi mais uma vez um grande sinal do quanto os princípio não são teoria e também o quão rapidamente eles são aplicados de forma super competente. A aula final dessa minha passagem pela Amazon.
Contexto
A Amazon é uma empresa muito grande em termos de funcionários. Eu trabalhei na organização InTech Brazil, numa sub-organização chamada GIS, que era responsável por prover soluções de compliance para várias organizações da Amazon no mundo inteiro.
Essas são minhas impressões com base no que eu vivi nesse contexto. Naturalmente, isso pode variar para outros.