No período Paleolítico de tech (até meados da década de 2000), os momentos de feedbacks corporativos eram formais e tensos. O resultado era um processo que não era só ineficiente, mas, muitas vezes, causava mais efeitos negativos do que positivos. Hoje, feedbacks são momentos incentivados e desejados. Nada muito surpreendente considerando que vivemos em um mundo fuzzy, hiper acelerado e ansioso. Essa foi uma mudança bem grande na perspectiva, mas será que essa mudança impactou em processos de feedback mais efetivos?
O Contexto
Atualmente, quem fala que não tem momentos de ansiedade é diferenciado, ou é um dos alunos de sucesso do Guru Saulo Botelho. A gente normalmente quer entender de forma rápida se as coisas estão indo certo. Se juntarmos isso com um contexto onde a auto-cobrança também é muito presente, vamos ver muita gente em um estado contínuo de fricção, de evolução, fora da famosa — “zona de conforto”. Principalmente em atividades criativas, isso tem um impacto relevante na vida das pessoas e no clima organizacional.
Esse constante sentimento de fricção, onde as pessoas estão sempre se pressionando ou desejando mais, pode gerar problemas na adaptação das pessoas na empresa e na evolução das mesmas. Muitas vezes, as pessoas querem dar um salto maior do que o necessário. E é aqui que o feedback moderno tem um papel decisivo.
Vamos partir do pressuposto que queremos um ambiente saudável, que minimize a ansiedade e a auto-cobrança de cada pessoa e que, ao mesmo tempo, crie um ambiente de aprendizado e evolução.
Nesse contexto, a importância de melhorar a autoconsciência e falar que está tudo bem tem se tornado mais comum do que desafiar a pessoa no feedback. Nesse artigo, descrevo sobre alguns aspectos importantes para que isso aconteça, que esse processo seja propositivo e consciente por parte das lideranças, de forma a maximizar a sua eficiência.
Processo, os Tipos e Timeboxes
Não tem segredo, a gente já sabe que processo e timeboxes ajudam muito a controlar ansiedade, independentemente se estamos falando de melhoria de times ou melhoria individual. Processos claros explicitam seus objetivos e modus operandis. Timeboxes transformam processos que podem ser difíceis em algo comum e recorrente, focando na melhoria contínua gradual.
Nesse contexto, é importante separar os feedbacks não-estruturados (que não seguem um processo e timebox) dos estruturados. Neste artigo vamos abordar dois tipos de feedback, um estruturado (Ciclos de feedback Semestrais) e um não (Quick feedbacks). Ambos têm um papel importante em um ambiente saudável de alto aprendizado.
Quick Feedback
O quick feedback é aquele dado de uma forma mais rápida, seja ele via ferramenta (e-mail, chat, etc.) ou em reuniões de 1v1. Eles não tem um processo explícito, tendem a ter objetivos mais abertos, e servem para ajustes ou reforços pontuais, sejam eles negativos ou positivos.
Eu não acredito que uma empresa possa criar um ambiente saudável utilizando apenas Quick Feedbacks. Embora sejam muito importantes no dia-a-dia, o uso excessivo deste tipo de feedback pode criar um ambiente de alta ansiedade. Além disso, o excesso de informação normalmente atrapalha ao invés de ajudar no crescimento profissional.
Imagine, semanalmente, você ter uma expectativa de correção ou reforço de aspectos no seu trabalho. São ciclos muito curtos para uma mudança individual e há outras formas de criar um ambiente de aprendizado, como por exemplo, focar na melhoria por exemplo (aprendizado de time).
Portanto, o uso deste tipo de feedback tem que ser bem pensado se você busca criar um ambiente onde 1. a pessoa é protagonista do seu crescimento; 2. o paternalismo/maternalismo é minimizado; 3. com menor ansiedade. Isso se torna mais importante em ambientes com pessoas que se cobram bastante.
Vamos a alguns exemplos e formatos de Quick Feedbacks.
Reforço de ação positiva
Ações que extrapolam o bom desempenho, principalmente nos aspectos culturais merecem rapidamente serem reconhecidas. Nesses casos, costumo usar comunicação não-violenta(CNV) com algumas modificações, como por exemplo não expressar o sentimento individual, mas o impacto no time/empresa. De forma simples a estrutura é: contexto, exemplo, impacto, ação requerida.
Problemas que impactam outras pessoas
Já as ações que impactam outras pessoas, principalmente relacionados aos princípios, valores ou cultura da empresa, devem ser rapidamente endereçadas de forma clara. Aqui, também uso CNV. Adicionalmente, é importante ressaltar que todos os feedbacks devem ser escritos e compartilhados com a pessoa. Esse em especial será acompanhado em outros momentos, como 1v1s.
Correção de rumo de time, processo ou visão
Em Startups, há muitas coisas não-escritas. Coisas que tendem a ser formalizadas apenas quando a comunicação geral começa a apresentar sinais problemáticos. E nesse contexto, é normal que pessoas tendam a usar o conhecimento prévio, ou desalinhar em relação a visão do time/empresa.
Nesses casos, costumo não corrigir explicitamente, mas sim, reforçar o rumo correto. Por exemplo, se uma time resolveu implementar uma funcionalidade que não está alinhada com o objetivo de curto-prazo, em vez de deixar explícito o erro, costumo compartilhar que o caminho é outro. Por fim, tento confirmar se a pessoa entendeu o novo rumo.
Em geral, esse é o formato de Quick Feedback que eu mais utilizo. Ele tende a ser menos doído que os demais, além de parecer mais uma conversa normal do que uma correção. Em contrapartida, vai requerer uma pessoa que tenha uma escuta mais ativa e mais autoconsciência.
Por fim, se muitos pontos estão desalinhados, o ideal não é todo 1v1 dar um Quick Feedback, mas explicitamente comunicar a pessoa que ela vai receber um feedback, estruturar os pontos e fazer somente uma sessão com todos eles.
Ciclo de Feedbacks Semestrais
O feedback muda quando o fazemos em um timebox maior, como por exemplo, semestralmente. Nesse contexto, todos vão ter pontos positivos e pontos de melhoria e isso muda também a estratégia para maximizar a evolução de cada pessoa. Neste artigo, iremos focar apenas no feedback do líder para o liderado, não incluindo feedback entre pares.
Algumas premissas para esse tipo de feedback:
- Não precisa estar relacionado a performance, pois a análise da performance é relativa. O que significa que mesmo alguém com uma performance sensacional pode precisar de um feedback de melhoria;
- Não precisa estar relacionado à carreira (ladder). Carreira e promoções podem ter um cronograma específico, sem estar relacionado ao timebox de feedback semestrais. Isso faz com que se gere uma expectativa de melhoria apenas nesse momento e não outros aspectos como promoção.
- Não precisa estar relacionado à compensação financeira. Os feedbacks podem ser um dos fatores que influenciam um aumento salarial mas ,em geral, não são nem de perto o único aspecto. Um link forte entre esses dois processos cria um ambiente de feedbacks fracos.
Então a partir dessas premissas, eu estruturaria uma devolutiva e teria a conversa estruturada da seguinte forma.
- Sempre com pelo menos 2 pontos positivos e 2 pontos de melhoria. Isso cria um ambiente de aprendizado e reconhecimento independentemente do resultado da pessoa no ciclo.
- Em um documento por escrito, com um resumo, incluindo o feedback que a pessoa escreveu para o líder.
- Normalmente, consideraria falar ou compartilhar os feedbacks recebidos pelos pares. A decisão de adicionar ao documento ou não depende da maturidade da empresa e da qualidade dos feedbacks recebidos.
- Na reunião de mais ou menos uma hora, sempre começo pelos pontos de melhoria.
Adicionalmente, é bem importante entender alguns pontos para fazer um feedback estruturado.
Uma pessoa tem um limite para evolução
Não adianta que você coloque 5–10 pontos de evolução profundos para uma pessoa. Nesses casos, é provável que ela não consiga evoluir o suficiente nos pontos por conta da quantidade. Além disso, isso pode gerar um problema de priorização.
Se a pessoa já evolui sozinha e num bom ritmo, não atrapalhe
Primum non nocere — primeiro, não prejudicar.
Como premissa, evita a iatrogenia no processo de feedback estruturado. Muita gente já se cobra e evolui de forma natural. Nesses casos, o ideal é o líder não atrapalhar, tentar reforçar a capacidade de aprendizado, e utilizar os pontos de melhoria como direcionamento e não como algo negativo.
Distinguir sinal de ruído
Nem sempre um ponto negativo é algo que se deva dar feedback. Isso depende muito da pessoa, do momento dela, do momento da empresa, da oportunidade que ela teve, etc. Às vezes, algo que parece um problema é algo tão ínfimo que atrapalha mais do que ajuda na evolução da pessoa. Ela pode ficar muito reflexiva sobre o ponto e acabar entrando em um processo ruim de evolução. Elimine os ruídos do seu feedback estruturado, incluindo feedbacks de pares que não são compatíveis com a visão do líder.
Não pule ou despriorize os pontos fortes
O feedback estruturado é um momento muito importante e os pontos positivos permitem que o exercício da escuta aconteça. Se prepare, reconheça e agradeça a pessoa que está recebendo o feedback pelos pontos fortes identificados durante o ciclo.
Isso serve mesmo para situações complexas, onde você está acompanhando uma pessoa em um processo de evolução baseado em um feedback. Isso dá forças para as pessoas evoluírem, e merece sempre ter o seu espaço reservado.
A autoavaliação é a chave
Ainda lembro a primeira vez que me dei conta da importância da autoconsciência para um desenvolvedor. Uma pessoa com quem eu trabalhei em dois momentos, estava em um processo seletivo para o meu time. Ao fim do processo, esta pessoa recebeu alguns nãos, dentre eles um do meu líder.
Porém, a minha confiança era muito alta de que essa pessoa iria ter uma performance superior que a média do meu time e da empresa. Mas a justificativa do meu líder me fez refletir. Ele afirmou que tinha percebido pouca autoconsciência na pessoa e que isso iria gerar uma sobrecarga para evolução da mesma. De imediato concordei com a afirmação e conectei com as outras oportunidades onde trabalhamos juntos, percebendo o impacto desse aspecto.
O feedback estruturado tem um papel importante nesse contexto pois melhorar a autoconsciencia da pessoa é um dos seus principais objetivos. Ainda, você pode perceber que se a autoavaliação é boa, todo processo de evolução é mais natural. Lembre-se de fortalecer esse processo, pois ele é central para uma melhor autoconsciência. E se as pessoas tiverem pouco tempo, deixe claro que elas devem priorizar uma coisa, a sua autoavaliação.
Bonus — Feedback Kudos
Nesses tempos de trabalhos remotos, perdemos algumas coisas, como o abraço, o aperto de mão, o sorriso durante uma reunião, etc. Para algumas culturas isso é bem importante. Era comum alguém fazer algo legal e a gente agradecer de imediato, brincar, tocar na mão, etc.
Não deixem esses momentos acabarem, eu fortemente recomendo que o fim de cada timebox operacional (sprint, ciclo de kanban/okr) as pessoas reconheçam os esforços individuais entre elas. Um bom lugar pra achar a melhor forma de fazer isso nesses momentos é no site Fun Retrospectives.
O processo de aprendizado é central nas organizações modernas e os feedbacks são essenciais nesse contexto. Espero que alguns dos pontos que compartilhei aqui possam gerar um processo mais diligente e consciente na sua organização.
Esse é tema que eu particularmente me interesso muito, se quiser conversar, só enviar um e-mail para me@marcelioleal.com ou falar no twitter (@marcelioleal) comigo.